「生産性ロードマップ戦略」—儲かる工場経営を目指して—第３５６話 身を置いている市場を説明できるか？

 

「別の市場を考えないとだめですね。」

中堅の装置メーカー経営者の言葉です。

 

人時生産性を高めながら年商規模を高めようと目論んでいます。

主力商品は特定の加工設備に部品を供給する装置です。

先代がそれを開発し、新規顧客を開拓してきました。今は、その市場で事業を展開しています。創業から長い時間が経ちました。事業は堅調ですが、伸び悩んでいます。

付加価値額の積み上げを図りたいと考えている経営者ですが、従来の市場だけでは目論見を実現できそうにありません。

では、どうするか？

冒頭の言葉です。

 

 

 

 

 

 

今の事業モデルを儲かる事業モデルに変えること。これが経営者の仕事です。工場は市場の要望に応えられなければなりません。

市場のことを一番知っている経営者の意志と意図にしたがって工場を変えます。

「変える」判断基準は市場です。儲かる事業モデルづくりのために、経営者は、より一層深く市場と向き合うことになります。

 

1）どの市場に身を置くか？

2）その市場にどのような商品・サービスを提供するか？

事業モデルの根幹はこの2つで決まります。

 

先の企業ではこれらをテーマに経営者と幹部のワイガヤを重ねました。そして、今、新たな事業モデルのイメージが浮かんできたところです。

主要商品は特定の加工設備に部品を供給する装置です。さらに付帯装置も製造しています。付帯装置はお客様の要望次第です。付帯装置はオプションという扱いをしています。

 

先の企業は先代が開拓した市場に身を置いています。「特定の加工設備に部品を供給する装置」の業界です。

先の企業は、手間暇がかかって同業者が嫌がる難易度の高い要望に応えることでその業界で独自のポジションを確立しました。

●どのような市場に身を置くか？

　　「特定の加工設備に部品を供給する装置」の業界

●その市場にどのような商品・サービスを提供するか？

　　手間暇がかかって同業者が嫌がる難易度の高い要望に応える商品

これがこの企業の事業モデルです。

 

製造しているのは原則、規格品ですが、難易度の高い要望に応えるため、特注品の要素も加味されます。標準化された作業だけでは対応できません。

製造では都度対応のノウハウも求められます。ノウハウの有無が出来高に影響するのです。ベテランと若手で出来高に差が生じます。

出来高の凸凹を無くするために、若手はベテラン勢の水準を目指すことが課題です。

 

リードタイム成績表でフィードバックを始めました。詰めて、明ける取り組みとして、これは重要な取り組みです。

しかし、現在4,000円台の人時生産性を5,000円台に到達させるのに、これだけでは不十分です。分子を積み上げます。新たに取り込む受注の獲得です。

内と外を連動させます。

 

 

 

 

 

今の事業モデルで付加価値額を一層積み上げられるか？と考えたとき、先の経営者は、限界があると判断していました。

「特定の加工設備に部品を供給する装置」の業界の成長の伸びはそれほど望めません。業界大手が2社存在しています。汎用仕様商圏はその大手が押さえているのです。

そこで手間暇かかる仕様というすき間を狙ってこれまで事業を成長させてきました。ただし、すき間だけを対象にしても新たな付加価値額の積み上げはあまり望めません。

だからと言って、汎用仕様の土俵で戦っても価格競争で負けるのは明らかです。中小は大手と戦いません。

 

従来の市場に加えて、拡販のために身を置くべき新たな市場とは？これが課題です。

経営者と議論して注目したのが、付帯装置です。この業界では付帯装置扱いですが、機能に焦点を当てると別の見え方ができました。

この装置自体が単独で商品になる可能性があるということです。

単独商品として扱われている事例は見かけません。さらに、特定の加工設備にこだわらなければ、供給する部品（素材）を広げられるそうです。

 

付帯装置を単独商品として扱う市場に身を置く。これをやると、我が社を選んでくれそうなお客様候補の母数が従来対比で増やせます。扱う部品（素材）を広げられるので、いろいろな業界のお客様と出会えられかもしれないのです。

確率論で考えるなら、これは大きなことです。

ご縁を結べそうなお客様の絶対数が増えます。機能を訴求して市場で手を上げれば、意外な用途を提案してくれるお客様に出会うかも知れません。

 

これまでは付帯装置として扱っていたので、技術改良はやっていなかったのですが、単独商品として考えた途端、機能アップの技術課題が浮かんできました。

「この装置の機能を高めようとしているところはないかしれません。」とは経営者の言葉です。従来、付帯装置でした。その機能アップを考えることはなかったのです。回転体形状や軸構造に改良を加えて機能アップできれば、独自性を高められるかも知れません。

 

 

 

 

 

経営者はこの商品群の人時生産性を検討し始めました。少なくとも15,000円以上はいけそうです。現場でも製造工程の見直しを初めています。製販一体の取り組みが始まりました。

身を置く市場を新たに加えたので、このような製販一体が加速したのです。

従来の市場だけではこうした動きは望めません。儲かりそうな市場に身を置いたので盛り上がったというわけです。儲かる市場に身を置かなければ儲かりません。

 

日本でも転職は「普通」になってきました。「就社」ではなく、文字通りの「就職」を目指して、活躍できて給料をたくさんもらえそうな企業へ移るわけです。

働く人の思考回路も変わりました。利益を追求している企業であるなら「転職」を考えるは当然のことです。身を置く市場を変える「転職」はトップダウンです。

製販一体はトップダウンです。

儲かる市場に移るためには、今、自分が身を置いている市場を整理し定義できなければなりません。貴社は身を置いている市場を説明できますか？

 

 

 

 

 

先の企業の製販一体は、最初から上手くできていたわけではありません。トップダウンの指示導線を構築しようと奮闘した経営者と右腕役が現場へ働き掛けた結果です。

2年前のプロジェクトを通じて右腕役を発掘した経営者には見極め力がありました。右腕役を発掘するには、意志や意図が大事であると改めて教えてくれた経営者です。

次は貴社の番です！

 

成長する現場は、身を置いている市場を知っているので新たな市場を開拓できる

衰退する現場は、身を置いている市場が定義できないので従来の仕事を続けるだけである