「生産性ロードマップ戦略」—儲かる工場経営を目指して—第３０９話 お客様にささる言語化、数値化ができているか？
「先代が10年前に言っていたことを思い出しました。」
製造設備メーカー幹部の言葉です。先代経営者の時代から現場で従事し、2代目経営者の現在、製造部門の要を担っている幹部です
今、収益向上を課題に掲げています。これまでは、先代が開拓したお客様との取引を柱にして事業を展開してきました。
しかし、それだけでは成長発展も限定的です。先代が開拓したお客様の収益に左右されます。自主的に付加価値額を積み上げられなければなりません。
自主的に付加価値額を積み上げる王道はただひとつ。経営者ご自身が市場へ向き合うこと。既存のお客様とまだ見ぬ新規のお客様へ働きかけます。我が社を選んでもらうためです。
ただ、その前にやることがあります。我が社を見つけてもらうことです。見つけてもらわないと、そもそも選んでもらえません。我が社の強みを伝えることからです。
強みを言語化、数値化します。先の企業では、手順を踏で思考を深めてきました。先の幹部にとって、強み分析は初めてのことです。ただ、考えると気付きがありました。
決定的な特定の強みに至ったとき、あることに気付きました。冒頭の言葉です。
製造業は技術の世界で戦っています。技術の進化に晒されているのです。イノベーションがゲームチェンジャーになります。蒸気機関が発明されて以降、移動手段としての馬車が駆逐されました。従来技術は主役の座を追われます。技術の進化とはそういうものです。
私達は、最早、ダイヤル式の電話やガラケーを手にしたいとは思いません。スマホが手放せなくなりました。大きく変化しましたが、スマホが世に出てからまだ20年経過していません。蒸気機関が発明され普及した時代（1800年代）よりも、技術進化は加速されています。
製造業では、強みの源泉となるコア技術を磨き続けなければなりません。歩みを止めると、競合に置いてけぼりです。ただ、ここで注意しなければならないことがあります。
お客様はコア技術で選んでくれているのではなく、コア技術から生み出される「お客様にとっての利便性」で選んでくれているということです。
したがって、我が社を選んでもらおうと思ったら、「お客様にとっての利便性」を訴えなければお客様に刺さりません。技術を訴えても響かないのです。
先のメーカーでも、我が社が造っている製造設備でお客様に貢献できている「お客様にとっての利便性」は何かを考え続けました。それに下記を加えます。
・大手が嫌がっていること
・競合先でできないこと
いくつか出てきました。先代から引き継いだ商品群です。長年、「お客様にとっての利便性」を提供し続けたので、今も独自の立ち位置で事業をやれています。
ただ、本当に強いところに絞りたいのです。「お客様に刺さる利便性」を提示して、既存のお客様、まだ見ぬ新規のお客様に我が社の商品を改めて知ってもらい、選んでもらいます。
決定的なことは何だろうかと考えながら絞ります。刺すには絞り込みも大切です。
設備を目の前にしながらの議論が盛り上がります。現場で、社長、数名の幹部とワイガヤです。現場の若手が怪訝そうにこちらを見ています。
それって●●ができるということでは？と誰言うともなく、気が付けば●●に焦点が当たってきました。
トップ営業で汗をかいている社長も「それを言えたらお客様の反応が変わるかもしれない。」と手応えを感じているようです。その点に触れている競合先はほとんどありません。
こうなると早く言った者勝ちです。
なんでもそうですが、ニッチ分野の一番乗りは生き残れます。
大手はやってきません。競合が追っかけてきますが、所詮、二番煎じです。下手すると「あそこの真似ですね」と言われます。
●●に絞り、●●の利便性をお客様に届けるニッチトップを目指すのです。こうやって強みを言語化、数値化します。
・なんでも美味しい食堂です。
・とんかつが美味しい食堂です。
絞る重要性はこうした例えで説明されます。
価値を提供する側に立つと、ついつい「あれもできます、これもできます。なんでもできます。」と言いたくなるものです。お客様の気を引くためです。
ただ、期待したほどお客様に刺さりません。お客様は、貴社のことを、たくさん知っている下請けのなかのひとつ、つまり「代わりがあるサプライヤー」としか受け取れないのです。
競合も「なんでもできます。」と訴えています。したがってお客様は貴社の存在を憶えられません。その結果「なんでもできます。」をウリにするサプライヤーは価格競争に陥ります。
「同質の競争」の末路です。
競合と比べて強みがはっきりしないと感じる経営者は「なんでもできます。」と言いたくなります。不安の裏返しです。強みをご自身で言語化、数値化できていないからです。
貴社に強みがないわけはありません。あるのです。１代目、２代目・・と事業を継続してきた実績がその証左です。
これまで強みを意識しなくても商売は継続できていました。９０年代までは日本も右肩上がりだったので、お客様からお願いされる仕事をさばくだけで儲かったのです。
しかし、2000年以降、事情は変わりました。今や、お客様に選ばれなければ仕事はきません。市場、業界、サプライチェーンが大きく変わりました。
選んでもらうためにはお客様が求めている必要性に訴求する必要があります。
・「お客様にとっての利便性」は思い込みで設定してはいけない
・我が社の強みはお客様に教えてもらう
強みをお客様視点で考える大切さは言うまでもありません。
ただ、製造業には強みを考えるもう1つの切り口があります。長年、積み上げてきたモノづくりの力から考えることです。独自の固有技術と管理技術のコア技術視点です。
・技能
・技術
・ノウハウ
・緊急時に現場が示してくれる火事場の馬鹿力
先代、先々代の時代から積み上げてきたものがあります。
我が社は結局、どんな固有技術と管理技術を磨き続けてきたのだろうか？
この問いかけです。
先々代、先代の時代にも「我が社の強みは？」を考えたことがあるはずです。先々代や先代が何を考えていたのか？これは強みを知るヒントになります。
連携、連帯、連動が現場力の基本です。現場力は積み上げでできます。現場力は、先々代、先代の言動も反映した思考回路として現れるものです。
先代、先々代の思考回路は無意識に現場の思考回路として埋め込まれます。モノづくりDNAと称される所以です。
先の企業でも、10年前、先代は強みとして同じことを語っていました。先の幹部が、議論の途中でそのことに気付いたのです。
先代の思考回路を引き継いだ現社長と幹部が議論していたわけです。当然の帰結かもしれません。引き継がれたモノづくりDNAがそう言わせました。
「今まで、意識していなかったけれども、そう言えば、大手はやりたがらないかもしれません。」とは先の幹部も言葉。先代は、そのことに気付いていたのかもしれません。ただ、その後、取り立ててそのことを訴えなくても、事業の継続ができていたということです。
まさに、今、伝家の宝刀を抜きます。改めて、言語化、数値化してお客様に伝えるのです。お客様には、強みを通じて、我が社に気付いてもらい、そして選んでもらいます。
先の企業では、先代が10年前に見通した強みが持続しています。その強みがお客様に刺さらないわけがありません。
「●●と言えばおたくですね。」と言ってもらえれば、価格競争回避モードへの一歩を踏み出せます。目指すのは●●の利便性をお客様に届けるニッチ分野でのトップです。
●●に絞ります。
お客様視点、固有技術と管理技術のコア技術視点で分析すれば見えてきます。先代、先々代の時代にやられていたこともヒントです。
固有技術と管理技術の強みは我が社の日常になっています。強みとして認識し難いので、言語化、数値化しにくいものです。
そんな場合、客観的な視点を取り入れると、的確に分析を進められます。こうした分析は、外部の力を借りてしまった方が早いかもしれません。時間を買えます。
強みの言語化、数値化で知恵を絞ります。競合先と同じことを訴えていてもダメです。お客様の記憶に残りません。
「●●と言えばおたくですね。」
これが定まれば、お客様（既存であっても、新規であっても）へ刺さるメッセージを届けられます。その結果、お客様は貴社を選ぶのです。
価格競争回避モデルは中小製造経営者が手にしていたい事業モデルではないでしょうか？
次は貴社が挑戦する番です！
成長する現場は、●●と言えばおたくですねと言われ、価格競争と無縁の戦いをする。
停滞する現場は、競合先と同じことを訴えるので価格競争に陥り、戦いに疲弊している。