「生産性ロードマップ戦略」—儲かる工場経営を目指して—第１７６話 経営者の言葉をつぶやきに終わらせない要点

「経営者層の考えが現場へ伝わらないのですが、どう対応すべきでしょうか？」

先日の個別相談で、直面している問題を説明された経営者の言葉です。

 

これまでも現場活動に取り組んできましたが、自主的な活動に至っていません。現場の雰囲気は、いわゆる「ヤラサレ感」たっぷりとのこと。

現場の自主性を引き出したいとその経営者は考えています。これまでも経営者や経営幹部は現場へ繰り返し、繰り返し考えを伝えてきました。

 

それにも関わらず、考えが浸透せず、自主的な現場活動に至らないのです。年度初めの方針報告会や朝礼で繰り返し考えを伝えてきた姿勢は素晴らしいのですが、何かが足りません。

 

足りない何かについて、伊藤は次のようにお伝えしました。

「残念ながら、経営者層の言葉が、現場にとっては、”つぶやき”や”お題目”にとどまっているからです。指示になっていません。」

 

 

 

 

 

現場では次のような掲示をしばしば目にします。

「安全第一」

「５Ｓの徹底」

「コスト削減」

などなど。

 

これらに異論のあろうはずがありません。まったくもってその通りです。

そのとおりなのですが、全員がこれらの掲示された事柄が意味することを共有しているかどうかというと、どうでしょうか？

「安全第一」と掲げられた壁の前で、不安全行為がやられていることはありませんか？

 

現場の皆さんに「安全第一」や「５Ｓの徹底」で何を心がけていますかと問えば、「ケガをしないように気を付けている」「作業後の清掃をしっかりやる」などの答えが返ってくるでしょう。

これはこれで素晴らしいことですが、では、全員がそう答えるかというと、必ずしもそうでななく、いろいろな答えが返ってくることが想像できます。

人によっては「始業前にＫＹを実践する」「整理整頓をしっかりやる」と答えるかもしれません。

 

 

 

 

 

経営者や経営者層が繰り返し語り、伝えても、人によって様々な考えや解釈が浮かぶようような言葉や表現は指示になりえません。そうした言葉や表現は実行されないのです。

安全第一や５Ｓの徹底の重要さはよくわかるけれど・・・・どうすればいいのだろうか？という疑問が沸いたら、その時点で経営者の言葉はつぶやきやお題目になってしまいます。

漠然としたあいまいで抽象的な言葉や表現での指示が実行されなくても、それは現場のせいではありません。

 

実行を促すには、はっきりとした明確で具体的な言葉や表現が必要です。

ですから、「安全第一でけがをしないように気を付けてください」あるいは「５Ｓを徹底して、作業の効率を高めて下さい」と繰り返し語ったからと言って、それだけで考えが伝わると思い込んではダメです。

 

実行を促すには、はっきりとした明確で具体的な言葉や表現を加える必要があります。

「安全第一」なら具体的にどうするのか？

「５Ｓの徹底」なら具体的にどうするのか？

「利益の積み上げ」なら具体的にどうするのか？

戦略は戦術で実現されるものです。現場に刺さる戦術が求められます。

 

 

 

 

 

「はっきり」「明確」「具体的」・・・、何が頭に浮かびますか？

「数値」です。

 

現場に刺さる戦術は「定量的」です。

「定量的」が、経営者や経営者層の言葉や表現を”つぶやき”や”お題目”にとどめず、実行を促す要点となります。

 

今、ご指導中の中規模部品メーカーの経営者から直面している問題点を伺ったとき、このようなことがありました。

「生産性２５％ＵＰを掲げて現場活動を促しているのですが、自主的な活動に取り組む動きが鈍いです。」とは経営者の言葉です。

 

生産性を現状対比で２５％ＵＰという挑戦的なテーマを事業方針にも明確に掲げています。経営者として具体的な意思を現場へ表示したわけです。

そこで、現場へヒアリングをしました。社長の方針を具体的にどう達成しようとしているかについてです。

 

社長方針「生産性２５％ＵＰ」、リーダーにその表現自体は伝わっていました。全てのリーダーが知っていたことは素晴らしいのですが、残念ながら、その先の１歩が出ません。

なぜか？

生産性の定義がなされていなかったからです。

 

生産性を高める・・・具体的に何の生産性か？この定義が具体化されなければ実行につながりません。定量的と定義はセットだということです。

 

 

 

 

 

先の現場では、製品別儲けの見える化で、付加価値額人時生産性を定義しました。そして、式と図で、生産性の意味を管理者、リーダーで共有しました。

 

例えば、製品Ａの１個当たり付加価値額を80,000円/個とします。従来、所要工数10人時です。すると、現行の付加価値額人時生産性は8,000円/人時となります。

そこで、所要工数を現場活動で8人時へ削減したとします。

工数の削減は10人時→8人時ですから、20%削減です。そして、付加価値額人時生産性は8,000円/人時→10,000円/人時ですから、25%ＵＰです。

 

先の管理者やリーダーのなかには、工数削減（上記の例では20%削減）を生産性向上と捉えているメンバーもいました。

生産性向上ですからは、文字通りに解釈すれば、付加価値額人時生産性ＵＰ（上記の例では25%ＵＰ）を意味します。

先の現場では、こうした定義が曖昧でした。

 

そこで、目標の定義を明確にしたのです。工数削減を実践および評価の項目とする一方で、付加価値額人時生産性で経営への貢献度を知ることにしました。

 

定義によって、実践項目と評価項目が明確になり、現場の実行が促されました。現在、現場活動の小さなＰＤＣＡを回し始めたところです。

定量的な言葉や表現で、実行を促すには、定義が欠かせないということです。

他のご指導先の現場では、日報で報告されてる「加工時間」「段取時間」が担当者によって異なる問題に直面しています。これも、「加工時間」「段取時間」の定義がはっきりしていないからです。

 

経営者や経営者層の言葉や表現を現場へ浸透させたかったら、次の２つです。

・はっきりとした明確で具体的な言葉や表現であること

・定量的な言葉や表現では、定義を明らかにすること

経営者や経営者層の言葉や表現が”つぶやき”や”お題目”ではなく、想いがこもった指示となり、実行を促します。

 

現場は社長が考えるほどには社長の頭の中を理解していません。ですから、具体的、定性的なのです。

次は、貴社の番です！

 

・成長する現場は、経営者の言葉が明確で具体的な指示となって伝わり、実行される。

・停滞する現場は、経営者の言葉がつぶやきやお題目にとどまり、スルーされる。

定義を明らかにして定性的な指示ができるしくみをつくりませんか？